(Anibal Verdier-2ValueConsulting) Desde la revolución industrial a esta parte, signada por el avenimiento de la división científica del trabajo tayloriana, y las cadenas de producción tan afamadas por entonces, de Henry Ford; ha habido enormes cambios tecnológicos y productivos.
El modelo tradicional de gestión y liderazgo reinante se basó mayormente en estructuras piramidales, muchas provenientes de organizaciones militares. En estas la jerarquía era todo, las ordenes fluían de arriba hacia abajo, la información y toma de decisiones solo para los jefes.
Este modelo predominaba cuando el trabajo manual (manpower) era preponderante. Ordenar, supervisar, evaluar, sancionar eran las funciones principales del jefe, quien sustentaba su liderazgo en la autoridad formal. Era coercitivo, las veces de un gerente/capataz. A la vez, se sumaba el elemento del miedo, o más bien el poder del miedo. El error no era tolerado.
La contribución de Taylor era simple, y se resumía en dos operaciones diferentes. La primera operación estaba relacionada con el trabajo manual y la destreza física del trabajador como fuente de productividad. Y la segunda, fue ir más allá en introducir los componentes de movimientos y tiempos, y así nace la disciplina que hoy es conocida industrialmente como “Estudio de Tiempos”. Este estudio no lo podía hacer el trabajador, lo debía hacer el “Ingeniero”, lo cual generaba una separación radical entre el obrero y el ingeniero/jefe. Es decir, se separaba el musculo (la ejecución) del pensamiento (diseño).
En la actualidad, este paradigma está en crisis y en vía de extinción. El obrero del siglo XXI, es el trabajador del conocimiento. El jefe tradicional es el principal obstáculo del desempeño de su gente. Los subordinados suelen saber más que ellos en sus respectivas áreas de experticia. El trabajador de conocimiento aplica sus conocimientos conversando. Los resultados que genera no sólo dependen de lo que sabe, sino de la manera cómo conversa, de sus “competencias conversacionales”. Se puede decir que es un agente conversacional, su destreza física poco tiene que ver con la productividad. El trabajador de conocimiento participa de las decisiones que ejecuta: el poder se distribuye. La gestión impositiva del gerente o lo que Goleman define como “Estilo Coercitivo”, solo debe ser usado en casos de emergencia en las organizaciones.
En este ámbito, el gerente del futuro (y del presente) es un líder-coach. Capaz de proveer espacios de “autonomía responsable”. Gestionando por resultados y procesos. En ámbitos adonde se debe Re-legitimar el error. La innovación, mejoramiento, aprendizaje, generación de nuevas oportunidades de negocios requieren del error y de tomar riesgos. El error (controlado) se convierte en condición de logro. La disolución del miedo y generación de confianza son claves. El gerente es un líder más allá de la autoridad formal, un líder de líderes, delegando gran parte de la iniciativa.
El líder como coach, debe propiciar permanentemente la optimización de las redes conversacionales en su organización, en la eficiencia de las conversaciones, está el éxito del negocio. Su autoridad descansa en su “ascendencia” con la gente, y debe ser ganada frente a personas con las cuales no tiene autoridad formal. Requiere de un nuevo tipo de gerente, un aprendizaje profundo, un tipo de aprendizaje que nos transforme como persona. Una gerencia de si mismo.
Según Michael Hammer (Ingeniero, Profesor MIT, conocido como uno de los fundadores del “Management” y “Business Process Reengineering”), el gerente capataz ha muerto, el nuevo gerente es un gerente/coach.
